Sandrine Devillard, directeur associe senior de McKinsey au travail de Paris, participe au Women’s Forum qui se tient a Deauville du mercredi 10 octobre au vendredi 12.

Elle est intervenue lors d’une description dans le theme: “Developper ces dames au sein des directions generales des entreprises: un relais de croissance essentiel pour des firmes au monde”. Elle repond aux questions de Challenges.

La situation des jeunes filles en entreprises s’ameliore peu. Quel bilan concret peut-on dresser ?

– McKinsey realise depuis environ six annees des etudes extremement factuelles sur la question. Toutes les informations que nous avons exploitees exposent une correlation forte et indeniable entre la performance des entreprises et la presence de trois femmes ou plus au sein du comite de direction. Et meme quand on sait que la https://datingmentor.org/fr/flingster-review/ correlation n’implique gui?re la causalite, c’est indeniable que celui-ci y a quelque chose. Malgre i§a, ca n’evolue que tres lentement.

Notre derniere etude montre ainsi que le Japon compte seulement 1% de jeunes femmes dans ses comex (comites executifs), la France, 8%, l’Angleterre, 11%, nos Etats-Unis, 14%. Les plus performants etant la Suede a 21%.

Quelles seront des barrieres ?

Mes barrieres seront de quelques sortes :

• Il existe avant tout des barrieres exogenes. La situation des jeunes femmes differe par rapport aux legislations des pays, mais egalement de leur culture. Les ecarts seront flagrants d’un Etat a un autre et plus globalement, varient, en fonction des continents. Les femmes asiatiques accedent, entre autres, nombre moins au travail qu’en France. Leur taux d’emploi n’atteint gui?re les 50%, alors qu’il sera de 65 et 80% dans l’Hexagone. Cela s’explique par la combinaison d’une double charge : ces dames doivent travailler et s’occuper de leur famille (qui comprend leurs enfants, mais aussi leurs parents qui ont la possibilite de etre dependants) ; au aussi temps, nos grandes firmes demandent souvent a leurs salaries d’etre disponibles partout et a toute heure. Une exigence difficilement conciliable avec les taches liees a la famille et qui sont encore tres souvent prises en charge par ces dames.

Autre barriere qu’on trouve aussi bien en Asie, qu’en Europe puis aux Etats-Unis : le manque de politiques “pro-famille” (facilitant l’acces a la garde d’enfant, sur J’ai taxation des revenus, etc)

Mes barrieres different ensuite selon les regions du monde. En Asie, on note l’absence de femmes role modeles et leur difficulte a faire de l’autopromotion. En Europe cette difficulte arrive en troisieme position, devant l’absence de jeunes femmes role modeles et claque qu’elles ont plus de mal a faire partie de reseaux. Toujours est-il que le terreau reste beaucoup moins fertile en Asie.

• Il existe votre autre type de barrieres, liees, votre fois, a la compagnie elle-meme. Hommes et femmes fonctionnent en fonction de des modes de leadership differents. Or ceux qui predominent, sont, de fait, plutot masculins. Ainsi, les hommes tendent plus souvent a prendre des decisions seuls et faire activement participer les autres a un mise en ?uvre (c’est votre qu’on appelle “la prise de decision individuelle”). Ils seront egalement plus prompts a suivre de pres la performance, les erreurs et les ecarts par rapport aux objectifs et a prendre des actions correctrices (c’est le “controle et actions correctrices”). De leur cote, ces dames tendent plus souvent a adopter des modes de leadership davantage axes sur l’essor des autres, l’attente et la reconnaissance et la prise de decisions participatives. Ces modes seront aussi efficaces et createurs de richesse et de valeur, mais ils sont divers et pourront i?tre des freins Afin de ces dames dont le mode de leadership reste moins valorise. Ces modes de leadership sont complementaires et une telle complementarite reste benefique Afin de la compagnie. Pour i§a, vous devez bien que les femmes atteignent des postes suffisamment importants pour que leur ton de leadership soit pleinement valorise, et pouvoir le combiner avec celui de leurs collegues…

Ces dames se heurtent egalement a d’autres barrieres liees a la maniere de proceder des entreprises. C’est l’eventualite quand les societes arretent les hauts potentiels a 30-33 ans, age ou les femmes deviennent generalement meres. Mes entreprises evaluent avec ailleurs souvent leur cadre d’apres leur capacite a prendre des decisions individuelles. Or, nous venons de voir que votre n’est nullement le mode de leadership le moins rarement adopte avec le jeunes filles.

• Enfin les femmes se posent quelquefois des barrieres elles-memes. Conscientes des difficultes auxquelles elles vont etre confrontees, elles se restreignent dans leurs aspirations. Juste, quand elles veulent revenir en selle, c’est souvent trop tard.

Comment ameliorer la situation des jeunes filles en entreprise ?

– La situation n’est nullement desesperee, loin de la ! Surtout que les mentalites evoluent et qu’on ne se exige plus pourquoi favoriser l’acces des femmes aux entreprises et aux postes decisifs, mais comment le faire. Correctement evidement, il n’y a pas de recette miracle, mais un travail de longue haleine a effectuer a quelques niveaux de maniere a creer un veritable ecosysteme favorable a ma mixite. Mes entreprises disposent de plusieurs leviers :

• c’est d’abord cle d’effectuer d’la mixite prioritaire sur leur agenda strategique.

• L’engagement des PDG et des membres du comex De sorte i  promouvoir la mixite dans leur societe doit etre visible et suivi d’actions dans les faits.

• il convient aussi mettre en place des programmes permettant aux femmes de se developper en tant que leader.

• Les entreprises peuvent enfin mettre en place des catalyseurs collectifs. C’est-a-dire : avoir des indicateurs pour detecter, a tous les etages d’une hierarchie, les problemes puis les ameliorations dues a la politique de l’entreprise ; adopter des processus RH qui ne penalisent pas les femmes ; mettre en place des infrastructures adaptees a la vie active des femmes (teletravail, creches, etc).

Au total, sur l’echantillon d’entreprises de l’etude menee en 2012, on constate que 16% des entreprises qui ont mis en place des actions en faveur d’la mixite obtiennent des resultats (c’est-a-dire 20% de jeunes filles dans leurs directions generales), mais car la grande majorite d’entre elles (66%) ont foutu en place des actions mais ont des resultats encore tres faibles. Si pour diverses cela est du au fait qu’elles ont foutu en place des dispositifs depuis trop peu de temps Afin de pouvoir mesurer le changement, dans la grande majorite des cas on se rend compte que le souci reside dans la maniere dont les mesures sont concretement mises en ?uvre dans le terrain.